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現在でも、特に財務部門以外のスタッフの多くは、利益率というと売上高利益率を思い浮かべるようであるoこの1つの背景として、これまでのメインパンク制度のもとで、企業は資本に対するリターンを考える必要があまりなく、生産原価やその他の経費を削減して、支払利息を確実に支払って、利益をあげる経営を指向してきたことがあげられる。 しかし、企業が資本市場経由で広範な投資家から負債や株式を調達する環境のもとで、投資家や経営者が注目すべき収益率は、投資家から調達した資本がどれだけの利益を生んだか」という「資本利益率」でなくてはならない。
例えば、企業が事業に使用している総資本に対するリターンは総資本利益率(「OA)で表されるし、株主に帰属する株主資本に対するリターンは株主資本利益率(JOE)で表される。 前述のEVAの投下資本利益率は、税引営業利益を投下資本で割った値であり、これを資本コスト(必要収益率)と比較して、企業の価値創造の度合いを判断するものであった。

また、企業が資本利益率に注目すべき理由として、企業の事業内容の多様化、多角化が進んでいることもあげられる。 事業の種類によって、資本回転率(売上高を総資本で割った値)はかなり異なり、概して、資本回転率が低ければ売上高利益率が高く、資本回転率が高ければ売上高利益率が低くなるという関係にある。
企業がただ一種類の事業を営んでいるのであれば、資本回転率が大きく変わることはないので、売上高利益率に注目し、コントロールすれば、結果として資本利益率に注目しているのと同じ結果をもたらすこともありえた。 しかし、いくつか異なった性格の事業をおこなう際には、売上高利益率で収益性を比較することはできないのである。
3、2多角化から集中ヘ。 これまで日本企業の行動は横並びで、同じような領域で、同じような事業を展開してきたと指摘されることが多い。
これは、旧財閥系の企業グループに典型的にみられることである。 戦後の経済発展の過程で、特に重化学工業の分野では、各企業グループはグループ内に主要な業態の事業を展開しようとし、その投資資金は各グループのメインパンクを中心に供給する体制がとられた。
つまり、各企業グループは、グループ内に主要事業を抱えるワンセット主義をとってきたわけである。 また、企業グループ・ベースではなく、各企業ベースで考えても、例えば、化学メーカーは総合化学メーカーを指向し、電機メーカーは総合電機メーカーをめざすなど、その業界内で総合的な事業展開を図ってきた企業が多かった。
戦後のキャッチアップの過程では、一産業内部での規模と事業内容の拡大が企業にとって主要な経営目標になっていたといえよう。 その後、1980年代に入り、日本が先進国にキャッチアップし、多くの産業が成熟化すると、多くの日本企業は、多角化や新事業開発を経営目標に掲げ、特に素材産業分野の企業は盛んに多角化を図った。
しかし、その多くは失敗したといわれている。 多角化を成功させるためには、企業はなぜ、多角化をおこなうのかという理由から考える必要があろう。
企業が多角化をおこなう理由としては、第1に、成熟した既存事業に代わって、成長性ある事業に取り組むことによって、企業成長を図ることがあげられる。 成長が期待されるエレクトロニクス分野へ鉄鋼メーカーが参入したのは、この例といえよう。
しかし、市場の成長性が高いことは事業の成功要因のつではあるが、成長市場は同時に新規参入が多く競争が激しいことが多い。 参入企業は、この競争に勝つために必要な技術やマーケテイング力、人材があるかが問われなくてはならない。
しかし、前述のように、多くの日本企業の多角化は社内の余剰人員の活用という意味も兼ねておこなわれたため、競争に勝ち抜くために、外部から有能な人材を獲得することは少なかったように思われる。 企業が多角化をおこなう理由として、第2に、リスクの分散があげられる。

例えば、ある総合電機メーカーの社長は、かつてある事業部門の業績が悪くなっても、他の事業部門の利益でカバーできることが総合電機のメリットであるという趣旨の発言をしたことがある。 確かに、ある事業の利益が落ち込んでも、他の事業の利益でカバーできれば、多額の資金不足や倒産のリスクは滅るかもしれない。
しかし、株主価値創造の観点からはどうであろうか。 第6章の資本コストの箇所で説明したように、企業が複数の事業を抱える場合、各事業の資本コスト(必要収益率)は各事業のベータ(分散できないリスク)によって決まる。
企業全体のベータは各事業のベータの加重平均値になるので、企業の資本コストも各事業の資本コストの加重平均になる。 つまり、各事業の資本コストは各事業のベータによって決まるので、企業が新たな事業をおこなっても、既存事業の資本コストが影響を受けることはないのである。
このように、資金不足や倒産など極端な事態を考えなければ、企業が多角化をおこなっても、リスク分散によって資本コストが低減するということは起こらない。 企業の多角化が企業価値に与えるメリットがあるとすれば、リスク分散ではなく、シナジー効果である。
シナジー効果とはプラス1が2ではなく3や4になることである。 例えば、新たな商品を持つことによって、ブランドイメージがよくなり、その効果が既存商品にも波及するとか2つの企業が合併して、本社機構の統合により本社部門のコストが削減されるなどがシナジー効果の例である。
このように、各事業の利益やキャッシュフローが多角化しなかった場合よりも増大する場合にのみ、企業価値が増大するのである。 では、日本企業が複数の事業を持つことは株主価値増大に寄与しているのであろうか。

最近、総合電機や総合商社など「総合」の名がつく業態の問題点が指摘されている。 これは、すでに市場が成熟して成長が見込めなかったり、コスト面で国際競争力を失ったりした分野の縮小や撤退ができないことが原因となっている。
また、すでに述べたように素材産業に属する多角化の多くは失敗している。 これは真に優位性を持てる事業分野の選定が不十分であったということであろつ。
このように考えると、多くの論者が指摘するように、現在の日本企業の経営課題は「事業の選択と集中」であるといえよう。 単に規模拡大を指向するのではなく、その企業の持つ経営資源を生かし、高い収益性の確保や株主価値創造ができる事業分野を適切に選択し、そうでない分野からは大胆に撤退することが多くの日本企業には要求されているのである。
3、3価値創造のための資源配分戦略。 第2章でボストン・コンサルテイング・グループの製品・事業ポートフォリオの考え方について紹介した。
事業ポートフォリオの目的は各事業・製品分野を分類して、資金配分に役立てることであるが、同様の分析は他のコンサルティング会社によってもおこなわれている。 例えばマッキンゼ一社は、図191のように、事業を3X3のマトリックスを用いて分類して資金配分をおこなうことを提案している。

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